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2006年1月1日，由中铁行包和原中铁快运合并重组的中铁快运股份有限公司正式运营。到今天，一年多的时间过去了，作为铁路行业开拓物流领域的专业公司，中铁快运在资源整合、发展战略和服务方式上进行了哪些创新?企业发展现状如何?带着这些问题，记者走访了中铁快运股份有限公司董事长、总经理徐海锋先生。

合并重组强强联合

　　记者：我们知道目前的中铁快运股份有限公司是由中铁行包快递有限责任公司和原中铁快运股份有限公司合并重组而来，那么重组是在什么样的背景下提出的?
　　徐海锋：原中铁行包快递有限责任公司成立于2003年11月，是铁道部直属专业运输企业，注册资金lO亿元。公司的经营范围是：行李、包裹、邮件铁路运输；铁路小件货物和铁路票据特快专递；国际快递；仓储、分拨、包装、搬运、配送，公路货运以及国际货物运输代理、报关报验、物业管理、广告、纪念票证等服务。行包公司在哈尔滨、沈阳、北京、呼和浩特、武汉、济南、上海、南昌、柳州、成都、昆明、兰州、乌鲁木齐、广州设立14个分公司，在62个主要城市设立68个营业部。公司投资控股中铁快运股份有限公司等lO个子公司。行包公司按照铁路跨越式发展思路和推进专业化运输改革要求，建立了新的管理机制、经营模式和营运方式，2004和2005年都完成了铁道部确定的各项运营指标，并实现了安全年。
　　原中铁快运股份有限公司是经铁道部和原国家计委批准，国家工商行政管理总局注册登记的大型国有股份制快运企业。公司经营范围是铁路小件货物特快专递、铁路票据特快专递、普通货物公路运输、国际货运代理业务和装卸、仓储等其他一般经营项目。中铁快运创立于1993年9月，自创业以来，一直坚持国企改革的方向，走体制创新的道路。十多年来，中铁快运经营体制经历了合作经营、参股经营、控股经营、资产重组股份经营等4个阶段的演进变化。2002年9月，中铁快运有限公司为适应我国加入WTO后的竞争形势，经铁道部批准，进行资产、人员、机构三项重组，全路各单位在中铁快运系统的投入全部集中到中铁快运有限公司，同时吸收了2家上市公司参股，实现增资扩股，注册资金由4000万元增至3亿元。原独立法人的各地区中铁快运公司撤销，只设中铁快运有限公司一个法人单位，实行总分制管理。2004年10月28日公司改制为股份有限公司。
　　中铁行包是铁道部在2003年铁道部实施运输体制改革实现专业化管理而成立的，捅有着铁路行包运输的资源，而中铁快运是13年前建立的，在市场上拥有着自己的品牌和服务。随着铁路现代化运输的发展，行包快递公司已经不适应社会对铁路的发展要求，站到站的服务已不能满足客户的需求，发展的空间被“局限”了。而中铁快运由于受到了资源的限制，发展也面临着危机。正是在这种情况下，铁道部提出了中铁快运股份有限公司与行包公司重组。2005年9月，铁道部决定将中铁行包和中铁快运在资产、人员、业务上进行合并重组，合并重组后的公司名称为中铁快运股份有限公司。2006年1月1日，合并重组后的中铁快运正式运营，并于同月6日在国家工商行政管理总局完成工商变更登记。
　　记者：中铁快运重组一年来市场表现如何?
　　徐海锋：公司的整合重组是铁路跨越式发展战略中的一项重大举措，是推进铁路加快市场化进程的一个尝试，是把铁路行包的网络资源、快运的营销和品牌资源有机结合起来，实现铁路资源最佳配置的组合。通过整合，实现资源的互补，最大限度发挥铁路的网络优势。重组后的中铁快运股份有限公司注册资本19．46亿元，经营范围包括行李、包裹、邮件、小件等货物铁路快捷运输；铁路小件货物特快专递；铁路票据特快专递；普通货物公路运输；航空货运销售代理业务和装卸、仓储、进出口业务等其他一般经营项目。合并重组后的中铁快运在全国设立32个分公司，拥有9个控股子公司和1个参股公司。经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市，在国内405个城市设有5个基地、21个分拨中心、235个营业部、1402个经营网点，门到门服务网络覆盖国内590多个大中城市。
　　重组至今一年多的时间里，我们这个改革浪潮中的“弄潮儿”，经受住了风浪的考验，经受起了市场的考验。一年来坚定地按照公司的发展战略，在物流发展上开拓，艰难地去探索中国铁路物流发展的市场化，走出了一条探索中国物流企业发展的道路。在2006年由中国交通运输协会等专业行业协会组织的“第三届中国物流百强企业”评比中，中铁快运从上届的第十一和第十五位(重组前两家公司的排名)跃居第二位。

战略转型方向明确

　　记者：中铁快运在成立之初提出了由单一的运输企业向现代物流企业转型的战略，这一发展战略具体包括哪些方面?
　　徐海锋：公司在整合后，首先树立以市场为导向、以战略为导向、以客户为导向的指导思想，提出了通过对铁路资源和其他资源的整合，打造全程服务链条，把公司建成网络化、集约化、专业化、信息化、国际化的快捷运输企业和现代化物流服务集成供应商的发展战略。这个发展方向的确立，把原来两家不同的文化、业务、信息系统、经营理念凝聚在共同的发展战略上，形成了强强合并的优势，从而加速了企业的发展。具体包括：
　　1．区域经营战略：我们提出把经营触角从现在的铁路沿线向区域延伸，通过划小经营单元，做精、做细、做透、做实市场和客户，制定了省市布局、设立32个分公司的总体规划，采取网格设计，对整个地区产业结构、未来发展、支撑GDP的企业进行了系统分析，提出公司区域规划，对公司经营网络进行战略布局，把我们的触角伸到所有全省区。
　　2．协同链接战略：以前的铁路经营主要通过行李车、行邮特快专列实现货物的位移，现在，客户需要全程全网门到门的服务。对外，我们和邮政、公路、航空、水运链接起来，通过铁路干线运输和区域配送资源的有机结合，实现多种运输方式的链接，为客户提供完整的服务链条；对内，我们通过对直达列车与管内列车，行邮专列、行包专列与客车行李车的有效链接，确定了2212条链接式方案，为客户提供包括运行时刻，始发站点、运行时间、价格、服务在内的产品，构成丰富的以综合解决方案为特征的产品，为客户提供了更多的选择。
　　3．客户细分战略：根据产品和市场定位，细分客户资源，建立以客户需求为导向，按照客户需要提供服务，设计产品并进行组合。推出了24／小时快递，贵重物品快递，超重货件快递，行李、旅游行李、包裹、快递包裹、门到门服务的经济包裹等系列产品；我们还推出了公路运输、公铁联运、航空运输、地面配送业务。通过对客户进行细分，根据不同层次的需求，设计不同产品，提供和满足其个性化的服务，建立公司客户资源集群。
　　4．网络统一战略：我们将经营多年的铁路行包快递运输网、快捷货运网、公路干线网、航空网、同城配送网、经营网和信息网等7种网络资源整合起来，形成网络资源的核心优势，建立以小件快递、大件批量物流为主，以铁路运输为主，公路、航空为辅客货混合型的，有机协调、统一调度、高效运作的综合运输网络体系。

资源整合市场运作

　　记者：您前面提到的发展战略能否实现，在很大程度上取决于新中铁快运能否做到1+1>2。公司在整合资源方面做了哪些工作?
　　徐海锋：整合是一个趋势，但是如何整合，如何发挥出整合后的强大优势，这对每一个企业来说都是严峻的挑战。我们在整合中经历了跌宕起伏和非常艰难的历程。正是由于我们认识到要用铁路特色去整合公司的内部资源和外部资源，我们有了一个走入市场的坚实基础。
　　一年来，我们公司内部共实现了12项整合，包括机构整合、岗位整合、人员整合、业务整合、信息整合、文化整合，以及我们推行的新的营销整合、资源整合、客户整合、服务链条整合、服务内容整合等6项整合。曾经有一家外国企业对企业整合的调查报告中显示，在整合中，75％的企业是失败的，10％的企业处于整合后经营下降。而目前来说，我们的整合是成功的，我们努力实现资源最大化利用，实现规模化和集约化。
　　对外，我们深刻认识到整合过程中最重要的就是要本着合作、共赢的方式，实现生产链条之间的相互整合，而不能为了局部利益，仅仅追求自己的利益，要体现优势互补。中国乃至世界的物流企业如果不能实现相互间的资源整合，而仅仅靠自己来完成装卸、仓储、包装、加工、信息等一系列工作，是非常艰难的。在今天物流迅速发展的形势下，很多物流企业崛起，同时又有很多物流企业在成立不久后失败，原因就是没有实现外部资源的整合。而我们正是在这种合作整合的理念上，与国外一些知名企业、国内的民营企业、国有企业在不同层面上实现合作。今天，UPS、宅急送、中国邮政集团总公司以及包括联想、一汽、华晨在内的一些制造业企业都在与我们公司合作，他们的货物在我们的通道上实现了“货畅其流”。所以我说整合是物流企业发展的必由之路。
　　在整合资源的同时，我们坚持市场化之路。市场化的要求就是以客户为中心，提供端到端的解决方案，真正满足客户需求而不是剥夺客户的利益，这就是我们要努力的目标。这一点我们体会很深，由于长期的计划体制下形成的运输模式，我们很少关注客户的想法和客户的产品是不是应该有市场的竞争力和我们能为他创造什么价值。所以市场化就是以客户为中心，以客户需求为目的，以为客户创造价值为追求，我们在市场化的运作中，不仅是价格、服务乃至用人、用工都在坚持着这个理念。

坚持创新规划发展

记者：您曾经说过，创新是让企业的“生命”长久旺盛的源泉。那么中铁快运在坚持创新方面有哪些成功经验?
　　徐海锋：创新可以给企业的发展开拓更广阔的空间，企业的核心和精髓以及企业战略本质都在这里。为什么要创新，就是因为企业要发展，要在竞争中生存，而只有创新，坚持不断改进自己和持续改进的原则，才能激励企业快速发展。企业如果不创新，不超越自己的竞争对手，就谈不上自己有竞争力，而这个竞争力一定是不断审视自己并在原有基础上创新的能力。
　　如何创新?一是管理创新，二是产品模式创新，三是服务模式创新，更重要的是商业模式创新。对于一个铁路背景的企业来讲，社会需要我们做什么，我们就要为之而创新。我体会最深刻的就是铁路的变化，那种站对站的服务方式老百姓已经不接受了，现在大家需要的服务是打一个电话货送到门。这就需要我们中铁快运走一条建立综合运输网络和综合服务体系，提供端到端服务的模式。目前我们实现了铁路行包网、快捷货运网、公路网、航空网、经营网、信息网、配送网的七网合一，充分发挥了铁路网络的优势，并不断完善与公路网络衔接，与国内外的航空网络链接以及与国外的海运链接。今天客户要求500公里用公路运，2000公里用铁路和公路链接完成，超过2000公里要求用飞机运，中铁快运都能够做到。
　　我们还向社会推出了一个新的商业模式，即“网络仓库加24小时响应”模式。过去很多企业在全国都有一级、二级开发商，比如联想、海尔他们在全国都有几十家仓库，所有的仓库间根据客户需求进行仓库间调货，所有的仓库全部需要租库、人员管理、需要库存产品，可以说管理的成本占据了他们大部分的销售成本，成本增加影响了市场竞争力，使他们的产品没有形成与国外产品竞争的优势。所以我们大胆提出了“网络仓库加24小时响应”的概念，把50个仓库优化为8个左右，用公司的铁路、公路、航空的综合交通运输体系链接起来，可以向中间的城市实行300～500公里的配送，实行客户24小时响应。这个网络模式推出后，在汽车、医药、家电行业引起了非常大的反响。
　　我认为一个企业一定要知道自己能干什么。中铁快运有自己铁路的网络，我们虽然比不上中外运和中远物流，因为他们有非常深厚的国际背景、长年快件运输发展经验和海外市场，但是我们做自己擅长的事，我们有31条公路干线67条公路支线，将铁路与公路网络连接起来，有些省市的支线甚至全部覆盖了其地市县。这个模式使我们看到了中铁快运发展的前景，也看到了铁路未来的发展前景。我们从实践中体会到，作为物流企业要想发展，想具有竞争力，最关键的是要发挥自己的特长，用自己的资源选准自己发展的新模式。
　　和谐，是发展的根本。没有和谐的良好环境，就做不好事业。中铁快运在确立“以人为本”的服务理念中，把创建和谐环境作为企业发展之本来抓。突出在以下几点：首先，我们与企业和物流业的合作，以共赢为主旋律，决不一意孤行；其次，我们坚持公平公正，使大家共享铁路资源；第三，打造一个公共的平台求共同发展。中铁快运正是基于这三个方面的认知，才真正看到和理解和谐发展的重要。
　　记者：请问公司对未来的发展有什么规划?
　　徐海锋：铁路在国民经济发展中重要的地位是不可替代的，而铁路企业长年形成的半军事化的执行力也是许多企业不能比拟的，这就使得铁路的物流服务品质更加完美。
　　中铁快运的发展目标是在3～5年的时间里，建成物流企业，成为现代物流服务的集成供应商。也就是说，中铁快运要以铁路运输为基础，通过与公路、民航、海运的有效链接，为客户提供综合的服务网络，从单一的运输企业向现代物流企业转型，不断强化每一个作业环节，提升服务质量，打造完整的、不断创新的一体化服务链条。具体来说有三个目标：利用3～5年将中铁快运打造成为现代物流企业，成为现代物流服务的集成供应商；利用3～5年时间使公司在行业排行进入前5位；利用3～5年时间将公司经营收入突破100亿元。
　　下一步我们要积极开发国际业务，通过海铁、空铁联运，拓展经营领域，为铁路提供充足的货源，要大力开发制造型企业，瞄准大客户，建立长期的合作伙伴关系，在全路第六次大面积提速调图中，充分利用好客货分线所释放的铁路能力；要不断完善内部激励机制，选好人才，用好人才，发挥人才的作用，提升整体专业营销水平；要创新经营模式和商业运作模式，树立合作的经营理念，建立互补运作机制，让合作持久共赢；要创新产品和服务，塑造中铁快运的品牌；要用好铁路资源，发展网络资源，通过资源的延伸扩展，提高企业核心竞争力；要在生产力布局资源调整中充分发挥各铁路局(集团公司)的作用，加强合作，建立完善的合作机制